Kollegiale Beratung | Intervision

Die Kundenberaterinnen und -berater im Beispielunternehmen führen jeweils sehr individuelle Beratungs- und Verkaufsgespräche. Um den Erfolg dieser Gespräche zu verbessern, möchten sie sich regelmäßig gemeinsam über schwierige Gesprächssituationen austauschen wie beisipielsweise das Telefonat mit dem cholerischen Kunden oder das Verkaufsgespräch mit dem Nicht-Entscheider. Anstelle eines zweitägigen Trainingsworkshops für die Mitarbeitenden setzte die Personalentwicklung auf einen längerfristig angelegten und nachhaltigen Lernprozess, weil sie sich davon eine nachhaltigere Wirkung verspricht: Monatlich treffen sich Kundenberaterinnen und -berater aus einem Team, um gemeinsam sogenannte Fälle zu besprechen. Ein Fall ist eine Situation, die ein Teilnehmer der Kollegialen Beratung selbst erlebt hat und in der er nicht nur Zuschauer war. Orevo unterstützt das Team, eine feste Struktur für die monatlichen Treffen zu installieren. Die Kundenberaterinnen und -berater lernen die Methoden anzuweden, die für Fallbesprechungen in einer Intervision genutzt werden. Nach einigen Sitzungen mit einem Orevo-Coach/Supervisor kann die Intervisionsgruppe selbstständig weiter arbeiten und bei Bedarf auf Unterstützung zurückgreifen.

Coaching

In einem halben Jahr wird der Betriebsleiter eines metallverarbeitenden Betriebs, Klaus Biegemann, in den Ruhestand gehen. Er schlägt der Geschäftsführung einen seiner Gruppenleiter, Bernd Kopper als Nachfolger vor. Prinzipiell ist die Geschäftsführung mit dieser Lösung einverstanden, möchte allerdings ihre endgültige Entscheidung noch davon abhängig machen, ob der vorgeschlagene Kandidat den erhöhten Anforderungen sowohl fachlich als auch persönlich gewachsen ist.

Gemeinsam mit der Geschäftsführung und Herrn Biegemann wird ein Anforderungsprofil für die Position des Betriebsleiters entwickelt. Dieses Anforderungsprofil kann mit dem Kompetenzprofil des möglichen Nachfolgers Herrn Kopper verglichen werden. Der Abgleich zeigt, dass Herr Kopper Entwicklungsbedarf in Hinblick auf seine sozialen Kompetenzen und die Führungsfähigkeiten hat.

Um die Kompetenzentwicklung individuell zu gestalten, wird ein Coaching mit zwölf Coachingtagen verteilt im Verlauf eines Jahres mit Herrn Kopper vereinbart. Vor Beginn der Coaching-Sitzungen wird Folgendes geklärt und vereinbart:

  • Gemeinsame Festlegung der Ziele: Was soll in der Zeit bis zur Übernahme der Betriebsleiterposition erarbeitet und erreicht werden, was in den ersten Monaten als Betriebsleiter?
  • Klärung der intensiven Beratungsbeziehung sowie der Verabredungen ("Spielregeln") zwischen Coach und Coachee. Vor der ersten Sitzung wird mit Herrn Kopper ein verbindlicher Vertrag geschlossen (Ort, Zeit und Umfang der Coaching-Sitzungen, Inhalte des Coachings, Vertraulichkeit, Erstellung von Protokollen etc.)

Im Rahmen der Coaching-Sitzungen finden Gespräche statt, Erlebnisse und Erfahrungen werden bearbeitet. In Rollenspielen wird die Wahrnehmung geschult und neue Handlungsmöglichkeiten werden eingeübt. Konkreter fachlicher Fortbildungsbedarf (bspw. "Führung von Personalgesprächen") kann festgestellt und in externen Seminaren gedeckt werden.

Die Inhalte der jeweiligen Coaching-Sitzung werden vor dem Hintergrund des Gesamtauftrags nach dem Entwicklungsstand angepasst individuell festgelegt. 

In der abschließenden Sitzung mit Herrn Kopper wird gemeinsam festgestellt, dass ihm durch das Coaching seine  Stärken, Fähigkeiten aber auch Schwächen deutlicher geworden sind. Herr Kopper ist sehr viel besser in der Lage, sein Verhalten zu reflektieren und erfolgseinschränkende Muster in der Mitarbeiterkommunikation durch wirksame Methoden zu ersetzen. Er hat seine Durchsetzungs- und Handlungskraft verbessert als auch seine Frustrationstoleranz verringert und ist nun in der Lage, wesentlich gelassener zu reagieren, wenn es im Betrieb turbulent wird.

Bernd Kopper konnte mit Hilfe des Coachings und nach einer 2-monatigen Einarbeitungszeit durch den ausscheidenden Betriebsleiter Herrn Biegemann die Position des Betriebsleiters erfolgreich übernehmen. Er fand sich reibungslos in die neue Verantwortung ein.

Supervision

Sabine Jenkar, Anfang 30, spielt mit dem Gedanken, ihre Arbeitsstelle als Abteilungsleiterin im Marketing, in die sie gleich nach ihrem Studium und dem Traineeprogramm einsteigen konnte, wieder aufzugeben. In der Supervision zum Thema „Berufliche (Neu-)Orientierung“ möchte sie mehr Klarheit für ihre berufliche Zukunft schaffen.

Der Hintergrund: Frau Jenkar ist sich im Arbeitsalltag sehr unsicher, wie sie mit ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern umgehen soll: Teilweise fühlte sie sich den fordernden und kritischen Mitarbeitern, die zum Teil schon seit zwanzig Jahren in der Abteilung sind, fachlich und persönlich nicht gewachsen. Deshalb ging Frau Jenkar ihnen zunehmend aus dem Weg, was deren kritische Bewertung der neuen Führungskraft nur verstärkte. Die Vorgesetzte von Frau Jenkar ist bereits informiert und übt Druck auf Frau Jenkar aus, die für sich immer weniger eine Zukunft im Unternehmen sieht. Zudem kommt in Frau Jenkar immer wieder der Wunsch hoch, „etwas Soziales“ zu machen.

In der Supervision erhält Sabine Jenkar nicht nur Verständnis und Unterstützung, sondern auch kritische aber immer wohlwollendes Feed-back. Diese vermitteln ihr ein Gefühl von Rückhalt, und sie fühlt sich ermutigt, neue Schritte zu gehen.

Durch gemeinsame Reflexion erkennt sie im Verlauf der Supervision, welche Ansprüche der Mitarbeiter sie zulassen kann und wo sie Grenzen ziehen muss. Die Supervision bietet ihr auch einen geschützten Übungsraum, wie sie schwierige Gespräche mit Mitarbeitern führen kann. Frau Jenkar wird selbstsicherer und souveräner. Im Unternehmen begegnen ihr die Mitarbeitenden fortan zunehmend mit Respekt und fühlen sich auch ernst genommen. Das Verhältnis entspannt sich, und Frau Jenkar spürt Entlastung.

Ebenso kann der Wunsch, im sozialen Bereich zu arbeiten, besprochen und geklärt werden. Frau Jenkar wird deutlich, dass sie soziale Arbeit idealisiert. Gleichzeitig entdeckt sie aber Möglichkeiten, sich in ihrer Freizeit mit ihren Fähigkeiten in einer Non-Profit-Organisation zu engagieren. Die zusätzliche Bestätigung hilft ihr, ausgeglichener im Unternehmen zu arbeiten.

Moderation

Bruno Wielkens, Abteilungsleiter in der Produktentwicklung, hatte sich vorgenommen, die Jahresplanung erstmalig mit seinen Mitarbeitenden gemeinsam durchzuführen. Seit er an einem Führungskräftetraining teilgenommen hatte, will er deutlich beteiligungsorientierter führen, um das Know-How der Mitarbeitenden besser für das Unternehmen nutzen zu können.

Es wurde ein gemeinsamer Tages-Workshop vereinbart, der von einem externen Moderator begleitet werden sollte. In einem Vorgespräch mit Herrn Wielkens und seiner Stellvertreterin Dr. Andrea Richartz wurde ein grober Rahmen für den Workshop abgestimmt. Wichtig war es vor allem, die Ziele, die die Führungskräfte an diesem Tag erreichen wollten, klar herauszuarbeiten. Ebenso wurden Befürchtungen angesprochen, was nicht geschehen solle und welche Mitarbeitenden möglicherweise sehr kritisch dem Workshop gegenüber ständen.

Der Moderator bereitete sich auf den Workshop intensiv vor und wählte aus unterschiedlichen Methoden, größere Gruppen zu kreativer Interaktion zu bewegen, das Weltcafé aus. In Kombination mit weiteren Moderationstechniken entwarf er ein Workshopprogramm, das er im Vorfeld des Workshops noch einmal mit Herrn Wielkens und Frau Richartz abstimmte.

Der Workshoptag verlief dann im Wesentlichen wie geplant: Die Mitarbeitenden reagierten überwiegend offen und positiv, als sie erkannten, dass die Führungskräfte ernsthaft auf Mitarbeitendenbeteiligung setzen. Einige Arbeitsschritte konnten so viel schneller als gedacht durchlaufen werden, während die inhaltliche Diskussion länger dauerte, weil alle Anwesenden sehr engagiert mitdiskutierten.

Am Ende des Tages stand ein gemeinsames Jahresprogramm, das die Schwerpunkte für die Produktentwicklung im neuen Jahr umriss. Die gesamte Abteilung hatte zudem ein positives Kooperationserlebnis, das eine Basis für weitere partizipative Planungs- und Entwicklungsprozesse wurde.

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