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Filmrezension: Work hard – play hard

Der nachfolgende Text zum Film „work hard - play hard“ von Volker Walpuski erschien in der Zeitschrift: Supervision. Mensch – Arbeit – Organisation, 2/2013, S. 62-65. Hier ist er um einige Anmerkungen ergänz, die aus redaktionellen Gründen dort nicht unterzubringen waren.

Ein Film, auf den ich sehr gespannt war: Ausgezeichnet mit Dokumentarfilmpreisen und hoch gelobt in der überregionalen Presse: Ein „Film zum Fürchten“ (SZ), „gruselig“, „Abgründe des neuen ökonomischen Totalitarismus“ (FAZ), „zu tiefst beunruhigend“ (Verleih), „perfide“ (Filmbewertung) – eher ungewöhnliche Assoziationen für eine Dokumentation. Die Regisseurin Carmen Losmann, Jahrgang 1978, widmet ihr filmisches Schaffen bisher überwiegend der Arbeitswelt, die sie viel zu wenig im Kino behandelt findet. Ihre Arbeit ist sichtbar von Harun Farocki beeinflusst.

Mit langsamen Breitwandbildern und langen Kamerafahrten beobachtet sie geduldig und kontrapunktiert damit den häufig überdrehten Arbeitsalltag. Die gezeigten Personen sprechen für sich, meist in der Situation, selten im Interview. Der Film braucht weder Sprechertexte oder Kommentare noch Musik, um zu wirken. Exzellent gelingt es der Regisseurin, entgrenzte Arbeit zu visualisieren, ohne Bilder von gut/böse oder richtig/falsch zu zeichnen. Durch Perspektivwechsel zwischen MitarbeiterIn, BeraterIn und Führungskraft visualisiert sie Systeme, deren Gemeinsamkeiten alle Beteiligten nicht entkommen: „Der Markt fordert das […] hier sind wir eigentlich mehr in der Rolle, das zu moderieren und aufzuzeigen und transparent zu machen“ (56:48), sagt eine Führungskraft im Assessment Center bei Schott Solar. Und bei Kienbaum Consultants International: „Das ist ein must have […] Wir werden in der Bedeutungslosigkeit verschwinden, wenn wir nicht internationalisieren.“ (1:04:33)

„Jeder übernimmt sich“ (27:34) ist ein wunderbar verräterischer Versprecher aus Team-Image-Texten, der stellvertretend über dem ganzen Film stehen könnte. Die Menschen wirken uniform in Kleidung (grau, blau, schwarz), Frisuren, Räumen, Artefakten (Mobiltelefone, Tastaturen, Monitore). Das von Anglizismen und Euphemismen getränkte Business-Neusprech erinnert ebenso an Orson Wells „1984“ wie die Teams im unterirdischen Trainingslabyrinth des Ellernhofs, in dem jede Bewegung, jedes Wort auf Video aufgezeichnet, interpretiert und aus dem Kontrollraum kommentiert wird. Oder wenn in Assessment Centern und mit Talent Management Software versucht wird, die Mitarbeitenden gläsern mit ihren Kompetenzen, Eigenschaften und Leistungen zu erfassen: Die so generierten „qualitativ hochwertige[n] Daten“ (1:25:09) werden unter anderem mit SAP-Software trotz Datenschutzproblematiken global verwaltet. Sie täuschen dem Management in einer verunsicherten Welt weiter vor, mit Tools und Trainings könne diese in lichtgrauen Sitzungsräumen wie „World 1“ (57:45) beherrschbar gemacht werden: Coping-Strategien für Unsicherheit und Nicht-Wissen sind zentrales Kriterium für die Entscheidungsfindung – aber welche sind wirksam? [1]

Der Schwerpunkt der ersten Filmsequenzen liegt auf den Arbeitsumgebungen:[2] Das neue Unilever-Haus in Hamburg (1.200 Arbeitsplätze, 24.000 m2 Nutzfläche)[3] verschiebt architektonische Maßstäbe und soll vermitteln, „dass Arbeiten keinen Zwang darstellen muss. Es sollte auf keinen Fall ein Ort sein, in dem ich erinnert werde, zu arbeiten.“ (5:20 ff). Martin Haas von Behnisch Architekten ist es gelungen, der „vitality company“[4] Unilever einen Kommunikationsort zu planen. Das futuristische Gebäude mit viel Gewächshausglas, Licht und Farbe ist so offen konzipiert, dass die Störung zum Alltag wird. Dabei ist seit Jahrzehnten bekannt, dass Hintergrundschall und insbesondere Sprache die Konzentrationsfähigkeit erheblich mindert.[5] Die Gespräche über Arbeit wie Privates finden hier an „meeting“- (7:20) und anderswo an „coffee points“ (19:21) statt, wo auch die WCs, Drucker und Postfächer sind. So begegnet man sich zwangsläufig: „Da wird Leben generiert werden.“ (7:55) Die Möbel entstammen hier wie auf dem Accenture-Campus Kronberg dem Wohn- und Küchenbereich. Das behauptet jedenfalls der Verantwortliche, über dessen heimischen Wohlfühl-Einrichtungsstil ich lieber nicht nachdenke. Denn mich erinnert die dortige „Nest“-Etage (20:10) mit ihrer beschworenen „Transparenz“ (21:13) und bejubelten „open door policy“ (21:27) eher an Jeremy Benthams Panoptikum: Der englische Philosoph hat es vor ziemlich genau 200 Jahren als Modellgefängnis entwickelt, das die Überwachung der Insassen erheblich vereinfacht.

Apropos Kontrolle: Aus gruppendynamischer Sicht erwähnenswert ist das bei DHL eingeführte „Performance Board“. Weil Mitarbeitende es „sich gemeinschaftlich teilen“, sollen sie sich als Team fühlen. (1:08:50) Tuckmans Teamuhr[6] wird bemüht, aber ob’s überhaupt zum „Forming“ kommt? Es verwundert kaum, dass das gezeigte „Team“ (Call center agents inbound?) wenig motiviert zur morgendlichen Besprechung der Fallzahlen und Erfolgsquoten erscheint: Die Antwort auf die Frage, wie es den Mitarbeitenden geht, interessiert den Gruppenleiter nicht ansatzweise. Das Treffen verfolgt einzig den Zweck, das ‚Team‘ über gruppendynamische Prozesse[7] in eine ‚Sippenhaft‘ zu nehmen. Damit ist es neben seiner Controlling-Funktion auch ein Instrument, die Mitarbeitenden auf eine „burning platform“ (1:12:49) zu stellen und, wie von Kienbaum-Beraterin Schustereit empfohlen, „über Induzierung von Leidensdruck“ (1:14:41) den Change Prozess und das „übergeordnete Ziel“ (ebd.) voran zu bringen. Auch hier sind der Glaube an Tools, die alles ermöglichen, und der Wunsch, etwas Bleibendes zu schaffen, groß.

Dabei müsste doch allen klar sein, dass nach dem Change nur vor dem nächsten Change heißt. Doch die DHL-Verantwortliche für das Change-Projekt „LEAN“ möchte „diesen kulturellen Wandel wirklich nachhaltig in die DNA jedes einzelnen Mitarbeiters […] verpflanzen“ (1:04:42). Die gewünschte Tiefenwirkung ist kein Einzelfall: Unilever beschreibt „eine Gefühlswelt, die sie dort generiert sehen wollen“ (4:44) und Behnisch Architekten „programmieren“ (7:52) diese mit ihrem Neubau. Im Outdoortraining des Ellernhofs werden Erfahrungen „abstrakt gelernt und bewusst abgespeichert und wahrgenommen, und es wird etwas emotional tief verankert“ (33:40). Sektenartige Manipulationen, gerechtfertigt allein durch den Markt?! Dass die Anzahl psychischer Erkrankungen in der Bevölkerung europaweit rasant ansteigt, verwundert nach diesen Einblicken nicht weiter. Schon eher, dass es so viele willfährige Erfüllungsgehilfen dieser Systemlogik gibt.

Die Arbeitgeber setzen neben Kontrolle widersprüchlicherweise auch auf Vertrauen: „Zeiterfassung ist […] Schnee von gestern. Wenn sie in so einer Arbeitswelt, wo sie das Arbeiten überall ermöglichen möchten, nicht im Vertrauen arbeiten…“ – mit dem kausalen „dann“ droht der Accenture-Manager nur rhetorisch und lässt die Konsequenz in der Luft hängen. (22:00) Die Arbeitszeit wird also nicht mehr gemessen. Und Beschäftigte lassen sich im Hochseilgarten frei durch die Luft in die Arme der Kollegen fallen. Sie reflektieren: „Es ist ein wahnsinniges Gefühl […] Sich fallen zu lassen ist ein sehr, sehr schönes Gefühl. Und ich freu mich auch, meine komplette Zeit, die ich mit euch zusammen arbeite, das tagtäglich machen zu können.“ (26:51) Angesichts dieser totalen Arbeitsbereitschaft eines zugegeben recht jungen Mannes namens Jobst fehlen mir vor Schreck die Worte.

Ganz im Gegensatz zum Junior Marketing Manager bei Schott Solar, der im zweistündigen Assessment Center nur servil PR-Botschaften zu seiner Person sendet: Stärken, Ziele, Erfolge – wasserfallartige, reine Phrasen aus der Ratgeberliteratur. Seine Kollegin versucht vor lauter Unsicherheit, mit verbindendem Lachen Brücken zur geschulten Senior Project Managerin zu bauen – doch das perlt lotuseffektiv ab. Die Kommunikation gelingt nicht, das Lachen bleibt im Halse stecken. Zurück bleiben Desinteresse, Kälte, Einsamkeit, Distanz.

Pausen füllen alle mit ihren Mobiltelefonen: Arbeitskommunikation? Eine Rückversicherung bei wichtigen Menschen aus dem privaten Umfeld, um die Verunsicherung und Vereinsamung ertragen zu können? Erholung?

Die Verunsicherung zieht sich wie ein roter Faden durch den Film, genauso wie das mechanistisch-triviale Weltbild des Human Resource Management (HR). Mitarbeitende können entwickelt werden wie Filme, scheint es: „Wenn dann die Ressource Mensch weniger wird, dann muss man sich auch um die kümmern, die man dann gerne haben wollte. Also die richtigen Menschen.“ (1:04:24), sagt Personalvorstand Roland Kienzler von Endress+Hauser. Aber wer sind im Umkehrschluss falsche Menschen? Der SAP-Berater ihm gegenüber bietet keine Antwort. Sein Talent Management Grid visualisiert „nicht nur die Guten, sondern auch die, die unser Bauch sind, die unsere workforce steigern“ (1:16:55). Wer ist dann falsch oder schlecht? Es gibt offenbar nur Leistungsträger und High Potentials.

Den Anspruch auf Repräsentativität erhebt der Film nicht und lässt auch viele Branchen unbeachtet. Im Fokus ist das Human Ressource Management im weiteren Sinne – Werk- und Fertigungshallen bleiben ebenso außen vor wie die Kunden. Dass der Film für die Arbeit in großen Organisationen in den gezeigten Tendenzen keine Einzelphänomene zeigt, verdeutlichen ein paar Schlaglichter: Steve Jobs wollte für den Neubau des Pixar-Gebäudes nur eine große Toilettenanlage für 400 Beschäftigte bauen lassen, damit möglichst viel zufällige Kommunikation entsteht.[8] Der „Googleplex“[9] bietet mit Sporthallen, Caféterien, Billardtischen, Carrera-Bahnen, Wäschereien, Frisören und Volleyballfeldern mehr Wohnumfeld als manche Privatwohnung. Desksharing wird seit Jahr(zehnten) von der Finanz Informatik, HP oder auch der Deutschen Bank zumindest in Teilbereichen angewandt, ebenso findet sich Vertrauensarbeitszeit bei IBM und Volkswagen.

Der Film bewertet nicht. Er fällt kein Urteil. Er zeigt Realitäten. Und am Ende bleibt das Erschrecken über die aufgezeigten Systemlogiken: Effizienzsteigerung, Selbstausbeutung, generiertes Leben. Und immer wieder die alles andere als abwegige Frage: Was, wenn ich der Mensch da auf der Leinwand wäre?

Infobox

Deutschland 2011, 90 Minuten, auf DVD für etwa 15,95 € erhältlich. Regie und Buch: Carmen Losmann, Kamera: Dirk Lütter Auszeichnungen: FIPRESCI Preis und Preis der ökumenischen Jury und Healthy Workplaces Award DOK Leipzig 2011, Goldener Schlüssel Dokumentarfilmfestival Kassel 2011, FBW besonders wertvoll

Anmerkungen und Quellen

[1] Vgl. Willke, Helmut, Supervision in the knowledge society. The role of Professional Associations for Supervision as actors in civil society. Positionen – Beiträge zur Beratung in der Arbeitswelt (DGSv (Hrsg.)), Nr. 1, 2012; Bund Deutscher Baumeister, Architekten und Ingenieure (Hrsg.), Deutsche BauZeitschrift: Büro. offen, kommunikativ, flexibel, Heft 10/2012, mit einem Themenschwerpunkt Büro(innen)architektur S. 16-51
[2] Vgl. dazu die aktuelle Arbeit von Harun Farocki, Ein neues Produkt, Farbfilm, 36 Minuten, Deutschland 2012, http://www.realeyz.tv/de/ein-neues-produkt.html als video-on-demand für € 4,90, der u.a. die Neubauten von Unilever und Vodafone dokumentiert.
[3] Sengmüller, Ulrike für DBZ+BAUcolleg (Hrsg.), BAUwerk 10: Behnisch Architekten Stuttgart - Unilever-Haus, Hamburg. 3. überarb. Aufl., München 2011, 26 Seiten
[4] 2004 startete Unilever einen strategischen 5-Jahres-Plan, genannt „Vitality mission“ oder „Adding vitality to life“.
[5] Einen Überblick bietet Schlittmeier, Sabine, Arbeitsgedächtnis und Hintergrundschall – Gibt es einen „Irrelevant Sound Effekt“ bei auditiv präsentierten Items?, Berlin 2005
[6] Bruce Wayne Tuckman (1965), Developmental sequences in small groups Psychological Bulletin, 63, 384-399
[7] Vgl. beispielhaft die Experimente zur Gruppenkonformität von Solomon Asch (1951).
[8] Walter Isaacson, Steve Jobs: Die autorisierte Biografie des Apple-Gründers, München 2011, ISBN 978-3-570-10124-7
[9] wunderbar visualisiert im Time Magazine: http://www.time.com/time/photogallery/0,29307,1947844,00.html

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